工信部发起的全国工业企业两化融合体系认证工作。作为全国首批两化融合管理体系咨询服务机构，同年推出了贯标咨询服务。2015年，作为研究院分析师的我，以贯标项目经理的身份开始了两化融合管理体系贯标项目(以下简称“两化融合体系认证咨询项目”)的实施。3年间多家高新技术型企业通过两化融合体系认证评定。期间，经历了工信部对标准和评估体系的两次大型修订，随着工信部自身对体系标准、实施方法的不断优化和完善，加之个人在两化融合体系认证咨询项目中的不断探索与积累，对于两化融合体系认证咨询项目的实施，个人总结了些许经验。做一个两化融合体系认证咨询项目实施的心得专栏。一方面是对个人过往的两化融合体系认证咨询工作经验的一个复盘，另一方面希望这些许经验或许能对更多的人有所帮助。

对于两化融合体系认证项目而言，新型能力策划是项目中最为核心的主线，因此，我首先从新型能力识别与策划入手，谈谈自己的理解。

要想搞清楚如何策划新型能力，那就要从新型能力是什么开始说起。在《信息化和工业化融合管理体系基础和术语》中，对“新型能力”的解释是这样的“为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，整合、建立、重构组织的内外部能力，实现能力改进的结果。”这段话很抽象，为了进一步解释，下面给了这样一段小字注释“新型能力原则上是影响组织全局的，其载体是组织的整体，是在组织成长历程中积累产生的，并随组织业务发展、环境变化等因素动态改变。新型能力相对于已有能力，可以表现为量的增长，也可以是质的跨越。”请问大家看明白了么?反正刚刚接触概念时，我是没整明白的。那么，我们如何清晰的去理解呢?

两化融合体系认证所谓“新型能力”，我理解就是为提升企业可持续的市场竞争力，企业利用先进的信息化技术为企业赋能而产生的能力。在此基础上，它需要满足以下条件，第一，目的是加强企业可持续市场竞争力，支撑企业战略落地;第二，是适应不断变化的内外部环境需求的;第三，需立足于企业全局。企业战略与可持续竞争力是打造新型能力需求的输入，而信息化技术是实现新型能力的手段。内在的逻辑主线应该是战略——优势——新型能力。

两化融合体系认证在具体项目实施时，需要通过五步分析法来帮助企业进行新型能力的策划。

第一步，内外部环境分析。外部环境因素包括市场态势、竞争对手及行业标杆情况、技术发展趋势、客户需求、法律法规等，内部环境因素包括企业组织文化、管理特点、产品结构、技术领先程度、供应链状况、财务状况等。通过进行SWOT或PEST分析，进一步明确企业的优势、优势、机遇和挑战。

第二步，梳理企业战略重点及战略举措。从企业愿景(战略目标)出发，结合内外环境分析结果，梳理企业战略重点及举措。战略重点指的是企业的战略优先着眼点，战略举措指的是企业为实现战略重点而制定的具体措施。如：产品高端化、市场多元化、国际市场开拓、新渠道建设等等。

第三步，识别可持续竞争优势的需求。从企业发展战略出发，考虑打造哪个或哪几个优于竞争对手实现突破的竞争优势，以支撑企业打造可持续发展模式。如：产品研发设计优势、低成本竞争优势、运营管控优势、渠道优势等。

第四步，新型能力识别。从支撑可持续竞争优势达成出发，分析企业当前及未来一段时期需要打造的信息化环境下新型能力。这里有两个思路，一个是扬长避短，一个是查漏补缺。扬长避短的思路是从强化企业现有优势的程度出发，考虑企业需要何种新型能力。查漏补缺的思路是从企业还不具备实现优势的需求出发，考虑企业需打造的新型能力。在识别过程中需全方位识别新型能力体系，需考虑现在到未来一段时间内的新型能力集合，也就是说，一段时间的新型能力有可能是多个。最后在这些新型能力集合中找出最为迫切的一个能力，作为此次打造的新型能力。

第五步，两化融合体系认证实施方案及技术实现策划。根据新型能力，对如何实现新型能力落地的组织、推进方式、技术实现、构建两化融合实施框架方案。基于新型能力分析结果，分析策划支撑新型能力打造或持续提升的两化融合工作，明确实施步骤和方法，形成两化融合实施框架方案，为企业两化融合体系认证工作指明方向。当企业发展战略或内外部环境发生重大变化时，新型能力体系需要重新策划，两化融合实施框架方案将进行调整。

举个例子，某家大型通信集团企业目前是国内光通信领域发展的主力军之一，其战略目标是做“国内一流、国际知名”的“光通信专家”。经过内外部环境分析发现，企业虽暂时领先国内一般的竞争对手，但如果需要长期保持行业领先，跻身行业前列，企业还有很大提升空间。作为高新技术型企业，研发实力和技术的领先直接关系到企业的核心竞争力。另外，受国内5G、ICT行业迅猛发展的势头影响，市场出现新的机遇，持续提升企业的研发创新效率也是企业抓住新机遇的重要方向。因此，当前加强企业研发创新的优势刻不容缓。在这份优势下如何依靠新型能力落地呢?在结合企业两化融合现状基础的情况下,最终企业决定通过利用PLM技术来建设一个企业级的研发管理的信息化平台，通过利用IT技术固化流程、管理数据和提高业务效率达到最终提升竞争优势的目的。逻辑推理如下图所示：

以上是个简单的例子，实际的新型能力识别与策划过程有可能会遭遇到诸多问题。最后总结一下，在策划中需要重点关注的几个方面，首先，相当一部分企业缺乏中长期战略规划，或缺乏明确的战略重点和战略目标。即缺乏关键的策划输入，此时需要顾问按照目标—重点—路径的逻辑帮助或引导企业对自身战略重新梳理;其次，企业所具备的优势和识别的新型能力并不唯一，如何找出最为迫切的优势需求和新型能力非常关键;最后，从企业战略到两化融合体系认证实施是一个从顶层到执行层，从宏观到微观，从愿景到落地的逻辑推理过程，在这个过程中，需要把逐级的逻辑关联关系描述清楚。

两化融合体系认证我做了一些准备工作，算是普及自己在这方面的认识吧。追溯我国两化融合的由来，是缘于发达国家是在完成工业化以后实行信息化，而我国则是在工业化过程中出现了信息化的问题，为了处理好信息化与工业化的关系，在党的十七大会议上提出了“大力推进信息化与工业化融合”的命题。

而随着我国经济进入新常态的大背景下，两化融合体系认证的发展也面临了新形势、新任务，呈现出了新趋势和新动向。工业和信息部部长苗圩最近提到：“新一轮科技革命和产业变革呼唤加快推进信息化与工业化深度融合。”以制造业数字化、网络化、智能化为标志的智能制造，是两化深度融合切入点和主攻方向，这已经成为业界的普遍共识和企业的主要行动。在本次论坛上,我也深刻地感受到了这一点。

来自PTC的高级售前总监纪丰伟先生在论坛上谈到：智能互联产品，将开启第三次IT浪潮。智能互联产品也为PTC的发展引来了新机遇，主要变革的方向有以下四点：

第一可以提升客户的体验，举个例子，在解决客户产品故障问题上，传统的解决方式是：打电话报修然后等待维修人员。而智能互联产品，可通过自动化服务连通系统，企业可以主动搜集产品状态信息并进行分析诊断然后制定维修服务策略。

第二优化各项业务流程，例如企业通过物联网技术联系各系统形成互联的产品信息，及时将历史问题反馈到现行的研发制造过程，实现产品的实时优化;或者从多种信息源头获取产品“问题”，实现早期的问题诊断等。

第三研发差异化新产品，如企业的产品研发可采用高度差异化战略，把一系列智能互联产品的功能设定为核心产品的标准，从而加强产品在市场的竞争优势。

第四带来新的吸金渠道，智能互联产品有全新的功能、更高的可靠性和效率、超越传统产品界限的能力，因此带来无限增长的机会，例如企业可以通过产品应用数据的采集和分析来挖掘新业务机会。

在本次论坛**还学习到了一个新名词：DT。通过资料搜索，发现这句话最早是马云在去年的一次演讲中提到：“人类正从IT时代走向DT时代”。IT是Information Technology的缩写，中文意思是信息技术，而DT是Data Technology的缩写，中文意思是数据处理技术。显然从字面意思上理解，这是在讲两种技术。马云给出了深层次的解释，他认为IT是自我控制、自我管理为主的技术，而DT是以服务大众、激发生产力为主的技术。我自己对DT时代的感受是：昨日在网上浏览了几件衣服，今天再去浏览，我发现相同款式、类似风格的衣服就会自动出现我的眼前。感觉我生活中点点滴滴的行为正在被记录着，通过这些数据的记录与简单分析，将我的兴趣、喜好一一挖掘，我在它面前快变成了透明人，这让我感受到了数据处理技术的魅力。

此外，在这次论坛上，我发现越来越多的传统制造业愿意主动拥抱互联网技术，迎接来自非传统企业(典型的例子是小米)的挑战。让我印象比较深刻的是，有位CIO发言人在与大家进行两化融合的经验交流时提到：在移动互联时代，人与组织正在发生根本性的变化。当今时代，人们有了更多的就业选择权和工作的自主决定权，我在网上看到一种新说法是说企业可以尝试与员工建立心理契约(心理契约是一种关系型契约，它针对员工个性化的心理需求建立，能满足不同员工的不同需求，对员工的激励作用更明显，但它处于不断变更与修订的动态变化之中，能够实时调整其内容，涵盖范围广。)，相比于劳动契约的客观性，心理契约是建立在心里承诺和信任基础上的一种主观心理活动，需要与企业的精神保持高度一致才能发挥出巨大的能量。我想这需要改变中国企业长期“以厂为家”的心态，更多提倡以员工为核心，以员工的能力发展为价值导向，充分调动员工的积极性和主动性，实现员工和企业的双赢局面。

两化融合体系认证