了解CMMI等级

等级在CMMI中被用来描述一个组织想要改善发展产品或服务流程时的建议演进途径。等级也是评鉴中评等活动的产出。评鉴可以在全公司或是像项目群组及部门等小群组中执行。

CMMI支持使用两种等级之改善途径。一个途径是针对组织所选择的一个流程领域（或一些流程领域），使组织能够渐进地改善流程。另一个途径是组织渐进地解决连续的一组流程领域，使组织改善一组相关的流程。

这两种改善途径与能力度等级及成熟度等级这两种类型的等级有关。这些相当于两种流程改善策略的等级被称为「表述」。两种表述分别为「连续式」及「阶段式」。使用连续式表述可达到「能力度等级」。使用阶段式表述可达到「成熟度等级」。

为达到一个特定等级，组织必须满足为了改善而设定的流程领域或一组流程领域中所有的目标。无论是能力度等级或是成熟度等级都一样。

这两种表述都提供方法来改善流程，以达到经营目标。且这两种表述提出相同的必要内容与使用相同的模式组件。

连续式与阶段式表述的结构

这两种结构的差异细微却显著。阶段式表述使用成熟度等级来描绘组织流程于模式中的整体状态，然而连续式表述使用能力度等级来描绘组织流程于特定流程领域中的状态。

在比较这两种表述的相似性后，有什么特别的印象？这两种表述有许多相似的组件（例如：流程领域、特定目标与特定执行方法），且这些组件有相同的层级与结构。 用高层观点来看不易查觉连续式表述专注在以能力度等级度量的流程领域能力；而阶段式表述专注在以成熟度等级度量的整体成熟度。这些CMMI 维度（能力度/成熟度）使用在标竿学习与评鉴活动，并且指引组织的改善工作。

CMMI能力度等级应用于个别流程领域的组织流程改善的达成。这些等级是要符合一个给定的流程领域而进行递增式流程改善的方法。四个能力度等级，被编号为0到3。

CMMI成熟度等级应用于跨流程领域的组织流程改善的达成。这些等级表示对于给定的一组流程领域之流程改善(即成熟度等级)。五个成熟度等级被编号为1到5。

上表为四个能力度等级与五个成熟度等级的比较。可以察觉到这两种表述中，有2个等级的名称是相同的(即管理级和调适级)。差异之处在于没有成熟度第0级；没有能力度第4和第5级；并且在等级1时，能力度第1级与成熟度第1级所使用的名字是不同的。连续式表述关心选择特定的流程领域进行改善，以及该流程领域期望的能力度等级。在这个背景下，一个流程是否已执行或不完整则是重要的。所以，命名「不完整」做为连续式表述的开始点。

阶段式表述关心在一个成熟度等级下，所选择的多个流程领域之改善；无论个别流程是已执行或不完整都不是主要焦点。所以，命名「初始」做为阶段式表述的开始点。

能力度等级与成熟度等级两者均提供方法来改善组织的流程，并且度量组织能够并实行改善他们的流程到多好。然而，流程改善的相关方法是不同的。

了解能力度等级

为支持使用连续式表述，所有的CMMI模式在它们的设计与内容中反映能力度等级。

四个能力度等级，每一个等级都是进行下一个等级的基础，被标示为编号0到编号3：

0、不完整级

1、已执行级

2、已管理级

3、已定义级

达到一个流程领域的能力度等级，意谓该等级的所有一般目标皆能被满足。事实上，能力度等级第2和第3级刻意使用与一般目标2和3相同的词汇，因为每一个一般目标与执行方法反映了该目标与执行方法之能力度等级的意义。

通过能力度提升等级

流程领域的能力度，是藉由应用一般执行方法，或应用与该流程领域相关流程的替代方案来达成。

达到一个流程领域之能力度第1级，等同于说该流程领域相关的流程是「已执行流程」。

达到一个流程领域之能力度第2级，等同于说有政策可以指出会执行这个流程。有执行计划、提供资源、指派责任、执行训练、控制执行流程相关之所选择的工作产品等等。换句话说，一个能力度第2级的流程是有规划与监督的，就像任何项目或支持活动一样。

达到一个流程领域的能力度第3级，就好像说有一个组织标准流程存在于流程领域中，并且可以根据项目的需要进行调适。因为它们根据组织标准流程调适，所以组织流程更具一致性的定义与应用。

组织于其选择作为改善的流程领域已达到能力度第3级之后，可继续选择高阶成熟度流程领域(组织流程绩效、量化项目管理、原因分析及解决方案和组织绩效管理)进行改善。

高阶成熟度流程领域专注于改善那些已实施的流程的绩效。高阶成熟度流程领域描述使用统计及其它量化技术来改善组织及项目的流程，以更利于企业目标的达成。

当决定继续进行这样的改善，组织可以借着先选择流程领域OPP及QPM，并运用在能力度1、2及3的流程领域上，来获得最大的利益。如此一来，项目和组织能更紧密地将流程的选择和分析与其企业目标加以校准。

在组织于流程领域OPP及QPM达成能力度第3级后，可以继续选择流程领域CAR及OPM来进行改善。如此一来，组织使用统计和其它量化技术来分析企业绩效以判定绩效落差，并鉴别及推展那些对于达成质量及流程绩效目标有贡献的流程和技术改善。项目和组织使用原因分析来鉴别及解决影响绩效的议题，并倡导最佳的执行方法。

了解成熟度等级

为支持使用阶段表述，所有的CMMI模式在其设计与内容中反映成熟度等级。成熟度等级包含预先定义的一组流程领域与相关的特定与一般执行方法，以改善组织整体绩效。

组织的成熟度等级提供一个方式来描绘组织绩效。经验显示，当组织同时只将其流程改善的人力专注于可管理数目的流程领域，且随着组织改善，那些领域也需要增加其复杂度，这样的方式可使组织做得最好。

成熟度等级是组织流程改善中一个已定义的演进水平。每一个成熟度等级会使组织流程中的重要子集合变得成熟，为提升到下一个成熟度等级作准备。成熟度等级透过与每一组预先定义的流程领域相关的特定与一般目标的达成来衡量。

五个成熟度等级，每一个等级都是进行下一个等级的基础，被标示为编号1到5：

1、初始级

2、已管理级

3、已定义级

4、量化管理级

5、优化管理级

记住，成熟度第2和第3级是使用相同词汇，如同能力度第2和第3级。词汇的一致是有其目的的，因为成熟度等级与能力度等级的概念是互补的。成熟度等级的使用特征为一组相关流程领域的组织改善，而能力度等级特征为个别流程领域的组织改善。

通过成熟度提升等级

组织可以借着使用定性和定量资料做决策，先在项目层级达成管制，然后持续到更高的程度(整个组织层级的绩效管理和持续性流程改善)，来达成其成熟度的逐步改善。 
既然已改善的组织成熟度是关于一个组织可以达到的预期结果之范围内的改善，成熟度是预测组织下一个项目一般结果的一种方法。例如：在成熟度第2级，组织经由建立良好的项目管理流程，已由无特定章法提升到有制度可循。当组织达成所设定之成熟度等级中所有流程领域的一般及特定执行方法时，就提升了组织成熟度，并获得流程改善的好处。因为每一成熟度等级都是下一个等级的基础，尝试略过某一个成熟度，通常会有反效果。

同时，流程改善的工作应该专注于组织经营环境的需要，并且在较高成熟度等级的流程领域可以解决组织或项目的目前及未来需要。例如：寻求自成熟度第1级升级到成熟度第2级的组织，通常被建议成立一个流程小组，但是该流程小组却是属于成熟度第3级的「组织流程专注流程领域」才会说明的内容。虽然流程小组并不是组织成熟度第2级组织之必要特征，但是流程小组可以是一个有效方法，以协助组织达到成熟度第2级。

这种情况有时候称为「建立成熟度第1级的工程流程组，以带动组织到成熟度第2级」。成熟度第1级的流程改善活动可能主要依赖流程团队的洞察力和能力，一直到拥有适当的支持较专业及广泛改善的基础建设。

组织可以在任何时间着手于流程改善，甚至在准备进入成熟度等级所建议的特定执行方法之前即可着手。

然而在这些情况下，组织应该了解到这些改善的成功是有风险的，因为能让这些改善成功的基础并未建置完成。面对压力时，缺乏适当基础的流程可能会在最需要它的时候失败。

倘若缺乏成熟度第2级之管理的执行方法，就实施属于成熟度第3级的调适流程，将会导致极大的风险。

例如：管理阶层可能会承诺一个未经妥善规划的时程，或是无法控制基准需求的变更。同样地，许多组织搜集了成熟度第4级所需详细的数据，但却因为流程与度量定义的不一致，而无法诠释这些数据。

另一使用较高成熟度等级流程领域所属流程的例子为建造产品的流程。毫无疑问地，我们预期成熟度第1级的组织，会执行需求分析、设计、产品整合及验证等活动。不过这些活动到成熟度第3级时才会描述。

在成熟度第3级，会以连贯且整合良好的工程流程来定义这些活动。成熟度第3级之工程流程补足项目管理能力，可将相关活动就定位，使工程改善不致于因混乱的管理流程而迷失。